京都社会保険労務士会所属　京都・滋賀・大阪　社会保険労務士の福田式賃金管理事務所

給与や評価システムの抜本的な見直しを行いました。１５年前に導入した○○式賃金制度が「残業代の問題」「若手の給与相場高騰」「業態変革」等により時代に合わなくなっていました。「給与を決めるためだけの評価」となっており、管理職が評価やフィードバック面談に熱心に取り組んでいないことも問題でした。ひどい部署では評価表が公開されていないこともありました。その結果、何で評価されているかわからない、評価のプロセスが見えない等の不満が頻繁に聞かれるようになっていました。

評価システムを管理職が前向きに取り組みやすいように変革しました。具体的には評価ツールを使って面談しやすくし、部下の教育がしやすいようにしました。つまり、評価、教育と日常業務のリンクを切らないようにシステム化しました。また、管理職の評価負荷の軽減を図るために給与や賞与を決める評価を年１回にしました。その代わり年２回の育成面談を実施することにしました。給与については賃金表を廃棄し、範囲給に基づく昇給表を設け時代の変化に対応しやすくしました。

社員１８０名、給与システムの見直しを行いました。コンサルタント会社にお願いして３年前に業績志向の給与制度を導入しました。しかし、プロセス評価の重要性に気付き自社で成果とプロセスのバランスをとりながら運用してきましたがどうもうまくいかないということでのご依頼でした。

その背景には労働基準監督署の調査がありました。営業手当の一律２万円が残業代見合いとはいえないと是正勧告を受けたことがきっかけで給与体系の抜本見直しを決断されたということです。

「成果の測り方」と「プロセス行動の評価方法」の整理を再度行い、誰が見ても一瞬で理解できるようにシンプルな給与体系にしました。また、基本給を減額し営業手当を３０時間分乗せる変更も行いました。労働条件の不利益変更ですので、比較的業績が上向きで賞与も昇給も思い切ってできるタイミングで実行しました。

独自のビジネスモデルで急成長しているＡ社は３年後には社員数が倍以上になるという計画です。社員も皆若く“現場のリーダー”層の育成が急務でした。キャリアパス（成長プラン）を明示し、現場リーダー、その上のマネージャーの役割を明確し、教育プランを組みました。実力主義が貫徹されていましたので、給与は定期昇給ではなく昇格昇給のみのシステムを採用しました。昇格・降格がめまぐるしく行われていましたが、ミドル層（２：７：１の真ん中の「７」の人）が負け組意識を持たないように評価のフィードバックを与え、敗者復活の社風作りにも配慮しました。

点数化して評価を行う絶対評価の評価制度を持っていました。しかし、常務が全体のバランスを見て大幅に調整を入れざるを得ないくらい管理職の評価に大きなバラツキがありました。仕方がないので常務が“調整”と称して評価結果を最後にガラッと修正していました。管理職からすれば「評価を熱心に行っても結局、常務が変えてしまうから意味がない」ということでした。では、相対評価にしましょうということでＳ:5％、Ａ:20％、Ｂ:50％、Ｃ:20％、Ｄ:5％　とバランスをとるように決めました。これも部下が２人しかいない場合はどうしたら良いのか？ことさらにＤをつける必要はあるのか？など絶対評価と相対評価をウロウロすることになります。

そこで、評価者会議の意義と手法を改革しました。評価の視点を管理職間で統一することはもちろん、部下育成のための評価を重視して年2回丸１日をかけて実行するようにしました。その評価者会議ではマネジメント上の問題、部下の育成上の課題が侃々諤々と議論されることになります。結果として評価者・管理職の自覚と責任、評価システムについて役員から管理職まで共通の認識ができあがることになり、常務が調整をする必要がなくなりました。

“店長は管理職にあらず”の外食チェーンストアの判決を受けて、店長の処遇問題が浮上しました。店長が本部に時間外申請を出すことは現実的でなかったため、営業時間をカバーする固定残業手当を付与するしかありません。人件費予算をいたずらに増額するわけにはいきませんので、基準内賃金（基本給等）は減額することになります。そして、キャリアプランに応じた適切な処遇の階段を作るために全社的に固定残業手当を導入しました。

一方、店舗の業績に責任を負う店長の処遇改善も同時に行いました。具体的には一定レベルの店長の役職手当の増額です。

また、製造業や卸売業と違って“キャリアプラン”が見えにくいものです。つまりマネジメント・経営層以外は６０歳や６５歳まで勤務できる体制ではないのです。そこで、希望する店長の社内独立制度、また４５歳で勤務年数が１０年以上の選択定年制（セカンドキャリア支援制度）を設けました。それにより会社と個人で将来に向けてフェアな利益調整を行うことができる仕組みを整備したというわけです。

一つの会社に複数の事業部があり、事業部ごとに業績格差がはっきり表れていました。会社としたら人を配置転換することなどを通じて全体最適をねらいたいということで、給与体系を全社で統一しようという議論がされていました。しかし、業種業態が異なるのに同じ給与体系というのは合理性に欠けるということで思案していました。そこで、「ベース能力給＋職務手当＋賞与・インセンティブ」として組みなおし、ベース能力給は全社統一したものを用いて職務手当と賞与・インセンティブにバラエティーを持たせることにしました。また、残業代の支払い方もとても悩ましく、一部の職種には職務手当に固定残業手当の意味を持たせました。評価システムも「成果」と」「プロセス行動」の２軸で考えるということで統一し、各事業部別のキャリアパスを練り直しました。キャリアパスを練り直し公表したことで優秀な新卒者を確保できるようになりました。

事業承継の一貫で事業譲渡に伴い、社員全員を転籍させることになりました。しかし、事業譲渡は雇用契約まで当然に譲渡されるわけではありませんので、譲渡先との雇用条件交渉が重要なカギを握りました。譲渡先としたら良い人材を選別して残りは切ってしまいたいわけです。しかし、このような条件ですと社員が転籍に同意しません。そこで、事業譲渡の交渉にも継続的に参加し労務面で有利な条件を引き出し、社員説明会から契約書の締結まで一貫してご支援し労使トラブル、不当解雇・不利益変更等のリスクを回避しました。

業績不振のため社員を約７０名リストラする必要がありました。一方的な整理解雇を回避するために希望退職の募集、退職勧奨者を決めてのターゲット面談によりほぼ合意退職をとりつけました。会社は退職金の若干の上乗せと再就職支援サービスを優遇措置として付与しました。しっかりとした将来のビジョンを示し、説明を何度も行い、去る人にも誠意のある対応を行ってきましたので残ったメンバーは一致団結して業績向上に邁進してくれました。役職者が若手中心に入れ替わったことで組織が活性化し、人件費が大きく圧縮され、経常利益２期連続で黒字となりました。

大手取引先が同業を買収し製造を内製化し始めたため、受注が激減。人員整理の必要に迫られました。過去は２００名ほどいた会社で、社内に労働組合が存在しました。少なくとも給与の高い人から１５名は削減する必要はありましたが、組合との交渉、退職勧奨の交渉がなかなかうまくいかず整理解雇止む無しというところまでいきました。

法的なリスクガードの基本として整理解雇の４要件（�@経営上の必要性、�A整理解雇回避努力、�B解雇対象者の選定の合理性、�C手続きの妥当性）をできるだけ押さえながらも最後は１３名を指名解雇しました。

ところが、労働組合員２名が不当解雇の訴訟を起こしました。結審すると会社に部が悪かったので元の賃金の４割カットで職場復帰を受け入れることになりました。大成功とまではいきませんでしたが、腹をくくってリストラ実行しなければこの会社は存続ができなかったのですからこれでＯＫなのです。

中堅企業でありながらオーナー色の強い会社です。労働組合もありますが全社員の４分の１足らずしか加入していません。もちろん、労働基準法どおりの労働時間の規正は馴染まず、残業代が適正に払われているはずもない業種です。

そのような状況で、社員３名が個人でも加入できる地域の合同労組に加入し、会社に２年分のサービス残業代を要求してきました。労働基準監督署にも駆け込まれ会社全体の是正指導も受けることになりました。

会社は一気に労務コンプライアンス遵守という現実に向き合わざるを得なくなり、そのコストは１億円に上りました。サービス残業代だけでなく、偽装の個人事業主（編集）からの不当解雇訴訟、うつ病社員からの労災申請及び休職期間満了の取り消し訴訟などが相次ぎました。労務面での問題が一気に吹き出てきたのです。

大抵のケースはこのような状況下では会社の業績は悪化しているものです。そして組織が官僚的になっていることも共通しています。過去は成長発展がすべてを解消していたということです。

しかし、是正といっても何よりも長時間労働を前提に成り立っている業種ですから急激な労基法の徹底遵守に舵を切ると業務が停滞してしまうことになります。

社員と対話を繰り返し、時間をかけてまっとうに解決していくしかありませんでした。裁量労働制の適正な導入、個別同意に基づく賃金体系の不利益変更、不採算事業の撤退、一部ベテラン社員の希望退職及び退職勧奨、適正な労使委員会と会社のコミュニケーションパイプの設定、組織の見直し（役員のリストラ、若手の執行役員への登用）などをほぼ３年かけて実行しました。