評価と教育がしっかり連動、給与制度はそのおまけ？
社員数３０名、ワンフロアーに全社員がいる、社長が全社員を掌握している−こんな会社に評価制度はないほうがいい。教育も評価も社長が１人でして、給与も社長が好きに決めればいいからです。問題は企業が組織化の必要性にせまられるときです。組織化とは社長が現場から離れること、情報を共有化して仕事を効率的に行うことです。
評価制度は一応ある、教育研修も積極的に行っている企業は少なからずあります。しかし、その評価と教育がリンクして有機的に機能している企業はあまりありません。
評価制度は給与を決めるためのものでもありますが、給与を決めるだけなら書籍やセミナーの人事考課表をコピーして使えばいいのです。評価制度は人を育てるために導入するという目的が正しいと思います。評価制度の目的は教育８：給与決定２ぐらいでちょうどいい。
評価制度が企業として力を与える仕組みとなりうるためには「統一性」が必要です。一見統一されているように見えても評価は評価、教育は教育、給与は給与とバラバラになっている企業が多いです。教育原理のひとつに「統一ある刺激は、たとえ数少なくても散漫な数多い刺激に勝る」という理念があります。学校教育制度が必要とされるゆえんを語ったものですが、企業経営にあてはめると経営目標の達成のために人事労務があり、その人事労務が成果を収めるためには人事評価制度と教育指導が統一性あるものでなければならないということです。教育と評価の強いリンクを作る、給与制度がそれをバックアップするというイメージです。
中小企業こそキャリアパスが必要！
その評価制度は何をベースにするかといいますと“キャリアパス”です。優秀な人ほど自分が何をすればいいのか？将来はどうなっていくのか？を知りたがるものです。大手企業にはハード面では人事制度、ソフト面では過去の暗黙の昇進ルールもあります。入社○年目で主任、入社○年目で課長‥、この部署を経験して本社勤務になるのが出世コース‥などです。しかし、中小企業はそれが見えません。見えるのは職場の上司の姿ですから自分の上司が自分の将来像となります。また、直属の上司もいないこともままあります。これでは魅力的な努力の方向性、社長が期待する人材像が伝わりません。
給与水準で勝負できない中小企業こそキャリアパスが必要だと申し上げたい。過去は文句を言わなければ５５歳くらいまでは給与がジワジワ上って、一応定年まで会社にいることができました。しかし、これからは「原則昇給なし、例外昇給有り」の時代になっていきます。このような経営環境下では、どのような人材になれば給与が上るのか？これが示されていなければ２・６・２の下位の６・２つまり８割の人が「なぜ、給与が上らないのか？」「こんなに頑張っているのになぜ評価されないのか？」と不満を溜め込むことになります。
中堅・中小企業の問題は役職者が役職者らしくないこと
このキャリアパスが能力のある人を最速で成長させ、幹部を育てる基盤になります。キャリアパスは会社の存在価値や事業ビジョンから落とし込んで作ります。この方向で成長してほしい、そうすれば会社は評価しますし、給与でも報いていきますというメッセージです。
中小企業の問題は平社員から管理職までそれほど実力差がないといってしまうと言いすぎでしょうか。役職者が役職者らしくないのです。中小企業は課長の仕事とはこういうもの、役員の仕事とはこういうものという教育がなされずに、昇進が行われるわけですから無理もありません。
キャリアパスを作れば役職者の能力とはいかなるものか−を早期に示すことができますし、また、役職者自身が新人や部下をどう指導したらいいいかというガイドラインにもなります。もちろん、キャリアパスに沿って教育研修やマニュアル作りを行います。これで一本筋の通った会社・組織になることは間違いありません。
福田事務所は社員数百名の中堅・中小企業、業界のトップ企業の評価制度作りを得意としています。会社をグンと成長軌道に乗せて中小企業から中堅企業、上場企業へ最速で駆け上がりたい企業様にもお勧めの支援メニューです。
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