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雇用関係とは“心を込めた金の関係”である
ボーナス・報奨金制度の狙いは社員の優れた貢献度実績を認めて、金銭で報いることで社員の優れた行動を引き出そういう狙いがあります。極端な言い方ですが「給与はお客様が払い、ボーナスは社長の力で払う」。給与ももちろんそうですが、ボーナスに社長の実力がモロにあらわれます。福田事務所は賃金データを収集していますが、給与は業界1位の会社も業界２位の会社もそれほど差はありません。圧倒的に違うのはボーナスです。もう何倍も違います。
「素晴らしい経営理念や仕事のやりがいが人をやる気にさせるのだ」ということは正しい意見ですが、正しく評価をして報いるシステムや姿勢を会社としては何としてでも用意しておくべきです。このような話をすると、「人はお金で働くわけではない」「そんな細かな評価が人に影響を与えると思わない」という社長や経営コンサルタントがおられますがそれは違います。
雇用者である社長は「雇用関係とは金の関係である」という大前提を決して忘れてはいけません。お金がすべてではありませんが、お金がすべてなのです。この“ふり幅”を理解することです。社員はもちろん理念や気持ちで働きますし、自分の会社や仕事、顧客のために献身的に働いてくれるのですが、それは会社が自分達を大切に思ってくれて、評価し報いてくれるという安心感があるからこそ成立するのです。
ボーナス制度の種類
日本のボーナス・報奨金の制度は以下のようなものがあります。福田事務所は以下のボーナス・報奨金を組み合わせて貴社に最適な“ボーナス体系”を提案します。
□ 決算賞与
□ 優秀社員に対する別封（社長賞、年間MVPなど）
□ 永年勤続表彰
□ 個数販売を奨励するインセンティブ
米国にはボーナスは日本ほどの金額はありませんが、「入社するなら支給するという入社契約ボーナス」「社員が知り合いを紹介して採用に至ったときに支給する人材紹介ボーナス」などがあります。
賞与の支給時に説明ができるシステムになっているか？
サラリーマンにとって夏冬の賞与ほど重要なものはありません。これを楽しみに頑張っています。しかし、中小企業ではその賞与の決め方・払い方は合理性を欠いているようにお見受けすることがあります。合理性を欠いているので社員にうまく説明ができません。そうすると社員は「去年と比べて上ったのか？下がったのか？」という賞与明細の手取りだけで判断し不満を言うことになります。
大切なことはなぜその金額になったのか？を説明することです。でも、ココがズサンになることがあります。
たとえば、以下のようなことが毎年行われていては労務管理上、上手な払い方ではないわけです。７月１０日に賞与を支給したいとしたら、遅くとも５月の下旬に人事考課を行い、６月中旬に賞与査定会議を開いて決定することが必要です。しかし、実際には「６月下旬に急きょ査定会議を開いた」「査定会議前の人事考課の結果にどうも違和感があった」「時間もないので社長は仕方なく勘ピューターで賞与を決めてしまった」「賞与は社員一人ひとりに説明して配りたかったが、決定根拠が合理性を欠いているので説明できなかった」‥‥。
社員が何よりも求めているのは適正な評価であり、適正な評価が行われているということを確認するための説明です。
夏冬を安定させ決算賞与で刺激を与えることが原則
一部のベンチャー企業、急成長企業を除いて、賞与の基本原則は夏冬を比較的安定させて、決算賞与で刺激を与える方針が望ましい。経営者にとって賞与は利益還元ですが、社員にとって賞与は生活給です。ですから、社員は毎年金額が大きく上下に動いて疲れ果てる“ジェットコースター”には乗りたくない、何よりも安定を望むのです。まず、社長はココを理解することです。
中小企業の年間賞与の相場は月例賃金の２．０ヵ月〜２．５ヵ月分が相場ですから、理想の金額は「年間３ヵ月分」を目指して以下のようなかたちです。
夏 ＝１．０ヵ月分
冬 ＝１．５ヵ月分
決算賞与＝０．５ヵ月分
良い決算が迎えられる場合は、夏冬には増やさずに決算賞与を増額することとします。
貴社にピッタリのボーナス・報奨金の払い方を提案します。
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福田事務所に賞与のコンサルを依頼したい
福田事務所はボーナスのコンサルとして以下のことをご提案します。
□ 賞与の査定表の作り方
□ 査定会議の開き方
□ 賞与の個人別金額決定の行い方
□ 社員に対する説明の仕方
□ 賞与以外のボーナス・報奨金の提案
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