今年の夏季賞与は過去最高？
以下は日経新聞の記事です。

「07年夏季賞与、過去最高の93万8555円･経団連第1回集計」

日本経団連は24日、大手企業の2007年夏のボーナス交渉の妥結結果（第１回集計）を発表した。妥結額（加重平均）は93万8555円と、第１回集計としては過去最高。昨夏比の伸び率は2.77％と、5年連続でプラスとなった。

業種別では製造業が96万1300円（3.17％増）と過去最高を更新。非製造業も88万1579円（1.59％増）と3年ぶりに前年比プラスに転じた。調査は東証１部上場の269社に実施、99社から回答を得た。 (19:01)
[5月24日/NIKKEI NET]

フーン。９３万円って中小企業の「年間賞与」ですね。この恩恵に属する人って大手企業に勤務する一部の人達で、中小企業で今年の夏は過去最高で〜す！という勢いの会社、私は知りません。

中小企業の賞与相場
中小企業の賞与の相場はどのくらいか？月給の○ヵ月分というとその算定基礎給、何の○ヵ月分かというややこしい話になりますが、ここでは基本給と役職手当などの「職務関連手当」（家族手当などの属人的な手当を除いたもの）を算定ベースとして考えれば、おおむね中小企業の相場は年間2ヵ月分程度ではないかと思われます。2ヵ月というラインをウロウロとしているのが普通の中小企業。

賞与の相場というのは会社の業績によって本当に格差があります。
ビックリするぐらいの金額の会社もありますし、ゼロに近い会社もあり、相場といってもなかなか難しいとうのが実情です

中小企業は月数制にする
賞与の払い方には２通りあります。
　　 �@ ポイント制
　　 �A 月数制

ポイント制賞与制度というのは、以下のようなポイント表を作ります。等級制度があることが前提です 。

S	120	144	180	240	300
A	110	132	165	220	275
B	100	120	150	200	250
C	90	108	135	180	225
D	80	96	120	160	200
	１等級	２等級	３等級	４等級	５等級

まず、賞与原資を確定します。

↓

従業員全員の人事評価を実施します。

↓

賞与原資を従業員全員合計ポイントで割り、ポイント単価を算出します。

↓

ポイント単価をかけ戻し賞与額を計算します。

上記は賞与は利益分配であるーという原則に添った合理的な賞与支給決定方法だといえます。多くの会社が賞与生活給（固定給）の考え方を払拭するために「月数制」を廃止しました。

しかし、私は中小企業は月数制が向いていると思います。「中小企業は月数制に戻そう」と主張したい。

月数制というのはベースが１ヵ月分と決まれば、Ａ評価が１．２倍（１．２ヵ月）、Ｂ評価が１ヵ月、Ｃ評価が０．７倍（０．７ヵ月）などと格差をつけるものです。

ベースに評価に応じて何倍するかなどは毎年、修正を加えればいいです。

なぜ、月数制をお勧めするか？それは「わかりやすさ」「伝えやすさ」です。
賃金管理の要諦の一つは「わかりやすい仕組み」であることです。説明の要らない仕組みが理想です。

算定基礎給は基本プラス役職
月数制ですから、賞与の算定基礎給が何かということが重要です。

私は「基本給＋役職手当」がいいと思っています。役職が上れば、賞与の算定基礎給がアップし、年収もアップします。役職を降りれば、逆に年収がダウンします。

基本給が実力給になっていなければ、基本給の減額が必要となるかもしれません。

そのときに月例賃金の総額は下げずに基本給の一部を実力に見合うようにカットし、調整手当に振り替えます。

たとえば、基本給３５万円の人が実力に見合った基本給でなければ３０万円に減額します。５万円を調整手当として支給します。

これは賃金の不利益変更ですので、本人に十分に説明して同意を得ることとします。

目標を達成し○ヵ月分出すと言う
社員さんに経営や業績・利益の意識をもってもらえるように決算書を公開されている会社があります。

でも、誰もわかりません。見ようともしません。

経営計画書に売上○％アップ、経常利益○％アップで○円を確保する、と記載されてあったりします。

でも社員さんはピンときません。

そもそも経常利益という言葉がピンときません。経常利益が気になっているのは経営者だけです。しかし、経常利益の重要性はしっかり伝えたいところです。

労働分配率４５％まではすべて社員に還元するとしている会社もあります。
これはこれでいいのですが、これも経営者の言葉です。

社員さんにとって一番伝わるのは結局いくらなんだ−ということです。
賞与の支給基準というのは縦軸に「一人当たり粗利益額」、横軸に「経常利益」をとって、平均が何ヶ月分になるのかというマトリクスです。

労働分配率は有効な経営指標ですが、賞与の支給基準としては片手落ちです。

大切なのは一人当たりの付加価値額です。ですから、経営計画書には以下のように記載します。

「一人当たり粗利益○円で、経常利益が○円以上であれば賞与を○ヵ月分配りたい」

ウーン、というよりも
「賞与を○ヵ月分配りたいので、一人当たり粗利益○円で、経常利益○円以上になるように一致団結して頑張ろう」です。

幹部に賞与を平均○ヵ月出すための今期の「予定の利益構成図」を書いてもらえばいいです。
たとえば、賞与を３ヵ月分もらうためには−から逆算して、予算を立てるということです。

賞与支給額から始める経営計画書です。

本は初めから終わりに向けて読みます。しかし、経営は逆です。終わりから始めて最初に戻るのです。

賞与は年２回〜３回が妥当
ある本に賞与は年４回が理想と書いてありましたが、お勧めしません。年４回だと社会保険法上、賞与とみなされず月々に割り振られて保険料を徴収されるからです。ですから年３回まです。これで十分です。

決算が３月の会社は
夏季７月、冬季１２月、決算賞与３月

決算が９月の会社は
９月（通常＋決算）、４月

などでもいいと思います。やはり、営業年度の業績と連動可能な支払い時期がベストです。

そして、まずは賞与　年間３ヵ月分を目指したい。

月例賃金はサービス残業をなくしながら、福田事務所が提供する賃金統計のチョイ上を目指し（あくまでもチョイ上）、賞与は３ヵ月分以上払えるような会社。

中小企業はまずはそれでいいのです。

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最後までお読みいただきありがとうございました。
平成１９年６月１日
福田秀樹　拝

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