「たった５０００円しか違わないのか・・」
Ａ社は従業員１００名の卸売業。昨年から業績が回復し新卒採用を積極的に行うようになりました。
新卒の初任給は以下の数字です。

基本給　　 営業手当 合　計

２０万円 　２万円（残業見合い） ２２万円

一方、その新卒を指導する先輩営業マンは年齢２７歳・勤続５年の人物でした。
彼の給与明細は以下です。

基本給　　 営業手当 合　計

２０万５千円 　２万円（残業見合い） ２２万５千円

この先輩営業マンは業績が厳しいときに基本給１７万５千円、営業手当２万円で採用しました。基本給も毎年５千円の昇給は行ってきましたし、今年は１万円の特別昇給も行いました。

しかし、給料を払う側からすれば違和感が消えません。勤続５年の若手のホープと何もわからない新卒社員との格差が無さ過ぎるのです。
新卒初任給を、何万円の設定で会社が募集しているかは衆目の事実です。先輩営業マンは「たった５千円しか違わないのか‥」「来年、コイツと給料額並ぶの？」と内心ガッカリしているはずです。

いま、若年労働力の減少・景気浮揚に伴ない大手企業を中心に新卒採用枠が拡大しています。その結果、新卒初任給がドンドン高騰しています。初任給がパッとしない額であれば、中小企業は面接にも来てもらえません。ですからその相場に合わせてアップすることになります。

しかし、そこで問題が起こります。在籍者とのバランスです。ひどい場合は今年入社した新卒と入社数年の経験者の賃金が逆転してしまうことすらあります。新卒初任給高騰に対応する賞与の払い方を考え直すべきなのです。

年収ベースで適切な階段を作る
賃金管理の原理原則の一つに「わかりやすい賃金アップの仕組みを作る」というものがあります。
賃金アップは適切な階段を設ける必要があります。会社への貢献度合いに対応して賃金がアップするということです。
新卒者の貢献度がないといっても、新卒初任給は世間相場ですからココはどうすることもできません。
ですから、賞与で調整することになります。勤続３年未満の従業員の賞与は、業績に関係なく一般従業員よりベースをダウンさせます。

【図１】をご覧ください。一般従業員（勤続２年以上）のベースが７とすれば、勤続２年未満は５、勤続１年未満は３の割合で月数を設定している例です。”７５３方式”です。

業績が良ければ新入社員にも還元したらいいではないか−という意見もありますが、それはしません。その業績は他の社員さんがつくったものですし、年収階段が崩れます。その原資は幹部にでも配分すればいいのです。図１のとおり、年収ベースで適切な階段ができるように配慮します。

ただし、「この会社は賞与がずっと１ヵ月分程度なのか」と新入社員に誤解されては困ります。そのときに大切なのはわかりやすい見通しであり、具体的な階段の提示なのです。


【図１】　３０歳までの初任給高騰を勘案した年収モデル（卸売営業をイメージ）


賞与の仕組みは「月数制」にすべし
賞与の払い方には大きく２つの種類があります。

�@ 月数制
�A ポイント制

「月数制」はいわゆるベースを○ヵ月分とし、たとえば、Ｂ評価なら1ヵ月、Ａ評価なら１．３ヵ月分、Ｃ評価なら０．７ヵ月分などと決定する、最もわかりやすい仕組みです。

「ポイント制」は等級制度を設けている会社によく見られます。たとえば、【図２】のようなポイント表を設定するのが一般的です。
原資を確定した後にポイント単価を決定しますので、払う側の賞与分配の仕組みとしては理にかなっているといえます。人事コンサルタントに依頼して仕組みを整備すると、ほとんど「ポイント制」になるようです。なんとなくかっこいいですから。


【図２】　ポイント表の例
　　　　　・・・結局、原資が確定しないと賞与の額はわからない

結局、原資が確定しないとわからない‥
私は、中小企業には「月数制」が適していると思います。わかりやすいからです。見通しの説明がしやすいのです。「シンプル　イズ　ベスト」「シンプル　イズ　パワー」です。

勤続３年未満の従業員には、「今（勤続３年未満）はこうだが、近い将来はこうなる」ということをわかりやすく伝えます。

一方、勤続数年の社員さんには、「初任給が高騰しているので、採用のためには新入社員の月例賃金を高くせざるを得ない。しかし、年収では貢献度を勘案してしっかりと調整して支給する（勤続３年未満は賞与が小額）」と伝えます。

もちろん、月数制ですから現在の月例賃金が実力主義になっていることが前提です。
”何に対しての○ヵ月分か”ということが問題となりますが、「基本給＋役職手当」でいいと思います。

基本給が実力に比して高すぎる社員さんがいれば、月例賃金の総額は確保しながら、割高の基本給部分を調整手当として割り振ります【図３】。これで少なくても賞与は実力主義になります。
もちろん、その際には賃金の不利益変更ですから、十分な説明をして本人さんに同意を得て下さい。

【図３】　基本給の調整を行う


業績が苦しい会社ほど月数制
賞与を月数制にし、その算定ベースを「基本給＋役職手当」とすることで、随分わかりやすくいろいろなことが説明できます。

その１　　新入社員の初任給高騰に対する年収調整が容易に説明できる その２　　役職者に昇格と年収がアップすることが説明できる（降格はその逆） その３　　予定どおりの決算を迎えられたら賞与がいくらになるかを説明できる

その３について説明します。ポイント制賞与というものは、経営者にとっては処理しやすく、わかりやすいものです。しかし、従業員にとっては理屈はわかりますが、結局、いくらなんだ？ということです。

そこで、月数制にしたうえでこのように説明したい。
「経営計画（売上○億円・利益○億円）を達成すれば賞与を平均３ヵ月分支給したい」

“みんなで一致団結して頑張ればこうなる計画書”です。

よく経常利益の３分の１とか４分の１とかを賞与として配分するなどの処遇計画を提示している会社もありますが、従業員にとってはピンときません。社員さんは「経常利益」に関心がありません。大切なことは見通しを示し、それを社員さんがリアルに感じることです。

多くの会社が昭和の時代の賞与生活給発想、賞与固定給発想を打破するために月数制を排除しましたが、私は敢えて月数制に戻すことを主張します。

中小企業において、会社の稼ぎと社員の稼ぎを結びつけるためには何よりも「わかりやすさ」が重要なのです。

業績が苦しい会社、賞与を満足に支給できない会社ほど月数制にしたい。月数制にして会社の稼ぎの見通しと賞与のリンクを示したい。

年収３００万円時代とは、昇給がままならない時代です。だから、賞与の払い方に今まで以上にこだわる必要性が出てくるのです。

「今はこうだが将来こうしたい」と頑張って背伸びして、つま先立ちすれば何とか届く、そんな魅力的な“旗印”を提示してください。

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最後までお読みいただきありがとうございました。
平成２０年３月１日
福田秀樹　拝

 

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