<<購入する

講演内容の一部を以下にご紹介します。

会社には「コアとなる従業員＝長期育成型従業員」と「コアとならない従業員＝短期成果発揮型従業員」がいます。コアとなる従業員のみが正規従業員で、コアとならない従業員は契約従業員・パートタイマーにドンドンと置き換わっているのが現状のようです。今回は、終身雇用を前提としたコアとなる従業員、なかでも製造業・卸売業を主とした正規従業員のためのこれからのデフレ時代の賃金管理のあり方を提案したいと思います。

５〜７年前は人材過剰、今は深刻な人材不足

毎日、中小企業の賃金明細を拝見している労務コンサルタントですから、その賃金明細を通して、その会社の１０年後が心配になることがあります。特に製造業の場合、その従業員の年齢構成があまりにも高齢化している会社をお見受けすることがあります。その原因は、以前は行っていた学卒の人材募集も取りやめ、若手の人材獲得を意図的に実施してこなかったことです。確かに５〜７年前は過剰な人員と高止まりしたベテラン従業員の賃金水準に頭を悩ませてきました。しかし、事情はこの数年で一変しました。多くの中小製造業では、会社の発展のための次代を担う若手人材の粒が圧倒的に不足しているのです。

人材の確保・定着のためには賃金の抜本的改革が必要

人材の確保・定着のためには、�@合理的な賃金決定方法で、�Aライバル会社に負けない初任給を提示すること、が必要です。合理的な賃金決定方法とは、新規採用者の賃金決定はもちろんのこと、「今在籍している従業員の賃金も合理的に決定されているか」というチェックが必要です。場当たり的に初任給を提示していては、仕事を教えている先輩従業員の賃金が新米従業員の賃金より低額になっている、などおかしなことが起こってしまいます。また、いくら実力主義で社内バランスが保たれているとしても、ライバル会社（又はその地域の企業）に比して初任給が見劣りするようでは、良い人材を獲得することができません。これから益々良質な若年労働力が確保しにくくなります。不用意な人件費アップは避けなければなりませんが、合理的でかつ整合性のある処遇改善に真剣に取り組むことが会社存続の条件となっていることは間違いありません。

<<購入する

これからの中小企業の賃金管理の５原則

合理的な賃金決定とは以下に掲げる「賃金管理の５原則」を遵守することです。

賃金管理には原則があります。その原則とは、
原則その�@：しっかり昇給し、ソコソコ安定した生活を保障しよう
原則その�A：同一仕事レベル・同一賃金の賃金カーブを描こう
原則その�B：幹部には手厚く報い、ホドホドの緊張感を持たせよう
原則その�C：賃金バランスを配慮し、適切な“階段”を設けよう
原則その�D：法律をしっかり守ろう

原則その�@：ソコソコ安定した生活を保障しよう

（これではダメだ！年収は高いが不安定なＡ社の賃金）
Ａ社は従業員５０名の呉服販売業。業界は“斜陽業界”と位置づけられ、マーケットはどんどん縮小しています。危機感を抱いた３代目のＢ社長はここ２年間で、退職金制度を廃止し、人件費を変動費化するために「業績連動型の賃金体系」を作り上げました。労働分配率（人件費÷粗利）を３３％と決めており、月額の固定給は年齢を問わず１６万円〜２０万円でした。

Ｂ社長が深刻な面持ちで、ご相談に来られたのは、将来の幹部候補として期待していた、２０代の従業員２名と３０代前半の従業員１名の突然の退職がきっかけでした。

勉強家のＢ社長は、自社の賃金体系がどれほど素晴らしいかを力説し、業界組合が出している年収統計を持ち出し、それよりもはるかに自社賃金が上回っていることも強調されました。

退職したＣさん（２８歳）の２００４年の賃金は以下のようなものでした。
月例賃金：１９万円×１２ ＝２２８万円
業績賞与：１００万円＋１２０万円＝２２０万円
決算賞与： ５０万円 合計４９８万円

賃金構造基本統計調査　京都府　中小企業（従業員１０名〜９９名）の２８歳の年収平均は、残業代と通勤手当を除いて「２９６万３２００円」となっています。この水準からすると、いち営業マンであるＣさんの年収水準は大変高額といえます。
しかし、Ｃさんの退職時にもらしたホンネは以下のようのものでした。
「業界の将来が暗い」「今はいいが、家族を養っていくには不安がある」「数字をあげるための長時間労働に耐えられなくなった‥」などなどでした。

（Ａ社の事例から学ぶ）
�@ 従業員は安定して生活していきたい
従業員がホンネで望んでいるのは「安定した生活を送りたい」です。たとえ、賃金水準が一時的に高くても、来年はその半分になる可能性があれば不安でたまりません。少なくとも月例賃金は生活の安定を保証する水準でなければなりません。Ｃさんのように２８歳で扶養家族がいるのに固定給が１９万円はやはりダメでしょう。

�A 極端な成果主義（結果主義）は疲れ果てる
Ａ社のような賃金体系では、今後同様の退職者が発生します。数字が上がらない人も退職していきますが、むしろ、数字を上げる有能な人が退職するはずです。それは、一度上がった年収レベルを維持するため、また、会社の期待に応えるためにはさらに成果を追い求め続けなくてはいけないからです。そのような上昇志向があり、ハングリー精神を持ち続けられる人がどれだけいるでしょうか。普通はその仕事の仕方に疲れ果ててしまい、一度リセット（退職）したくなるのです。特に高い成果を上げている従業員はその成果発揮度合いの「ピークで退職」するようです。

�B 社長は明るい将来を描いて逆算して手を打つ
私は、Ｂ社長が業界に対して不安を持っており、売上もジリ貧だと決めつけておられるようにお見受けしました。その不安は痛いほどわかりました。その心持ちは全従業員に伝わっていることは間違いありません。その消極的な経営姿勢が上記のような極端な歩合要素を含んだ賃金体系として現れたのです。しかし、“業績は経営者が決めるもの”です。「今はこうだが、将来こうしたい」と決めるのです。そのうえで、その志・ビジョンを実現するための人事・労務・賃金はいかにあるべきか、を真剣に問うのです。あるべき姿（ゴール）から逆算してありとあらゆる手を打つのです。命がけでやってみて、ダメなら仕方がないではないですか―それが経営の覚悟です。

（ソコソコ安定した生活ができる２０代賃金モデル）
安定した生活といいますが、どのような賃金カーブを描けば良いでしょうか？それを考えるには「夫３０歳　妻　子供１人　賃貸マンション住まい」の従業員の生活費はいくらぐらいかを知る必要があります。・・・・・・・・・・

<<CDを購入する