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福田秀樹のWEBコンサルティング人事評価と給与制度づくり

Q

当社は「職務給」でいくべきですか?「職能給(能力給)」でいくべきか迷っています。

A

 職務給とは職務(仕事)にお金を張り付けることです。2トントラックのドライバーなら今年入社した20歳の男も、勤続25年の50歳の男も同じ給与となります。

 

一方、職能給は、人にお金を張り付けることです。つまり、仕事内容にかかわらず、その人の能力に払うということです。したがって、配置転換で、営業から製造にいこうが、製造部長から総務部長になろうがその人の給与が原則変わりません。

 

御社は職務給でいくか、職能給でいくか迷っておられますが、結論から言えば、真ん中をとるしかありません。つまり、やっている仕事の難易度、生み出す付加価値、責任などに払うという側面と、その人の能力に払うという側面の両方に対して給与を払う、ということです。純粋な職務給(仕事給)に何度かトライして運用してみましたが、純粋な職務給はとても使い勝手が悪いのです。1人3役、オペレーションが標準化されていない中小企業にはなかなか難しく、逆に不満の種になることが多かったです。

 

中小企業でおススメしているのは「縦軸に技能」を3段階とり、「横軸に能力」を3段階とり、合計3×3=6つのマトリクスをつくります。能力とは人間力、つまり「ヒューマンスキル」を求めることです。「ヒューマンスキル」とは周囲の人たちとの対人能力です。聞き上手・話し上手などのコミュニケーション能力や相手を心から納得させる説得力、チームで目標を共有化し、達成していく能力などです。

 

プレーヤーとしては抜群だったが、部下を持つと途端にチームの成果が出せなってしまう、有能な部下を潰してしまう人が後を絶ちません。こうした失敗をしないためにヒューマンスキルを底上げし、給与に反映させます。仕事は益々専門的・技術的になっていくとしたら、それをチームとしてまとめる、全体最適の中で各論に落とし込める人が益々必要になってくるからです。

 

縦軸のテクニカルスキルは知識・技能といってもいいかもしれません。弊社のような社会保険労務士事務所なら、給与計算がミスなくできる、労働保険の申告がミスなくできる、またミスなくできるだけでなく、指導ができるなどです。

 

でも、このテクニカルスキルだけ高い人は組織の中で成果を出すことができません。また、いくら高くても組織で出せる成果は一定のところで頭打ちがきます。

 

つまり、ヒューマンスキルとテクニカルスキルのバランスを給与に反映させる、逆に言えばアンバランスも給与に反映させるということです。アンバランスがダメだということではなく、必ずアンバランスの人が出てきますから、なぜ給与が低いか、上がらないか、はこの人事ポリシーで説明するということになります。そのプロセスの中で、「僕は職人気質なので、幹部よりも専門技能を高め、テクニカルスキル中心にキャリアを伸ばす」という選択をする人が出てもいいということになります。

 

 

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