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福田秀樹のWEBコンサルティング人事評価と給与制度づくり

Q

業績連動型の賃金制度を導入したい

A

業績連動型の賃金制度を導入したいというオーダーを戴くことがあります。経営者の想いは、人件費を変動化したいというよりも、もっと会社の業績・部門の業績を「我が事」と考えて、数値に執念を燃やして欲しいということです。

 

このニーズは、競争環境の激しくなっている成熟業界に属する企業で多く顕在化します。

 

業績連動型の賃金制度のメリットは業績達成に向けた従業員の努力を引き出せることです。

 

その一方で、営業エリア、顧客層、商品や事業のライフサイクル、店舗立地などの環境や条件が異なり、公平な評価が困難になり、不満の要因になることです。

 

もう一つデメリットがあり、従業員が会社や顧客の長期的なメリットより、自分の短気的な数値のみを追うこととなり、組織がバラバラになることです。

 

また、業績連動にしたからといって、みんな頑張るかというとそうではありません。多くの社長は完全歩合で業績連動のはずです。でも、頑張る社長もいれば、頑張らない社長もいます。

 

運送業C社でも社長からその嘆きが聞かれました。C社は元来歩合要素が他社よりも低かったのですが、賃金のコンサルタントに依頼し、抜本改革を行い、歩合要素を強めました。歩合要素を強めたほうが頑張ってくれると思ったからです。そうすると、従業員は売上の良い仕事しかやりたがらない、今月は体がしんどいので、一定の歩合があがっていれば、月の途中でこの仕事をやらないと言い出す、会社の事は考えずに、とにかく自分の数値だけで運行管理者など他人へ配慮しない、会社として有用なプラスアルファの仕事はしない、などさまざまな弊害が出ました。ちなみにC社は賞与原資がほとんど残らない設計となっていましたので、賞与で差をつけることができなくなっていました。

 

「以前の賃金制度のほうが良かったかもしれない」と社長は苦笑いです。

 

私は業績連動型の賃金制度を否定しているのではなく、ほどほどの割合(金額と期間)にしておくことだと考えています。特に生活給である月給のアップダウンは疲れ果てます。

月給が変動する場合でも、一般従業員は1万円~1.5万円、管理職3万円程度が限度ではないかと思います。

 

C社のように実質的に賞与なくなってしまったというのは最悪だと思います。ご支援をした企業様の大半が、賞与の査定に仕組みを改善することで解決したからです。

 

私は賞与の払い方が経営そのものだと思っています。

 

<チェックポイント>

①    年度経営方針が明確に打ち出されているか。

②    賞与の評価表が経営方針・重点施策とリンクしたものになっているか。毎年見直しているか。

③    期初に面談を行い、上記について「やるべきこと」を明確に伝えているか。

④    評価項目が多過ぎないか。従業員が意識できるものになっているか。

⑤    一次・二次の評価者は明確か。被評価者がそれを理解しているか。

⑥    評価期間は明確か。営業年度とリンクしているか。業績を意識できるものか。

⑦    1人当たり付加価値を常に計測しているか。

⑧    経常利益目標を超過した分はその超過した分の●分の1は決算賞与で支給しているか。

⑨    賞与支払回数は何回がいいのか?支払時期による金額のウェイトは?

⑩    「支給金額の意味」「やったことの確認」、フィードバック面談が丁寧に行われているか。

 

 

 

 

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