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福田秀樹のWEBコンサルティング人事評価と給与制度づくり

Q

経営方針書の達成度が下期に入っても40%にも達しません。なぜ実行のスピードが上がらないのでしょうか。

A

このような会社では、立派な経営方針書と立派な人事考課表がつくられていることが多いものです。今までの行動でお咎めなし、また損も得も無いなら今までどおりしておこうと思うのが「人間の性」です。

 

したがって、方針書と人事考課表が連動(リンク)していることが重要となります。

 

たとえば、リンクしていない方針書と考課表の事例として、

 

【仕入部】

①    年間契約リベートなど仕入れ利益〇%実現

②    集中仕入による値引き交渉、在庫圧縮

③    営業販促支援、〇〇代圧縮

 

というような方針が出されていたとしても人事考課表を見れば、

 

①    仕事の質・難易度

②    仕事の量・能率

③    積極性

④    チームワーク

⑤    規律性

⑥    コミットメント

 

などが並んでいたりします。

 

つまり、方針と評価がバラバラなのです。社員は自分が評価してもらうには、方針書に沿って成果を上げればいいのか、人事考課表のわかったようなわからない基準に従ってやればよいのかよくわからないということです。方針書には、「今年度はこういう方針でやる」と一応記載していだけ(と社員は思っている)。人事考課表は抽象的な項目が並んでいるだけ(と社員は思っている)。よくわからないし、どうせ社長が最後は独断で決める?ので、今まで通りの行動でも良いだろうと思ってしまいます。

 

そうであるなら、いっそのこと、人事考課表の項目に経営方針書を張り付けるのはどうでしょうか。

 

【仕入部】                一次  二次  決定

年間契約リベートなど仕入れ利益〇%実現  5   4   4

集中仕入による値引き交渉、在庫圧縮    3   3   3

営業販促支援、〇〇代圧縮         3   2   2

 

方針にもウェイト・重要度があるでしょうから、ウェイトを各人事考課項目に割り振ります。期初に「この方針項目にウェイトを40%つけるから、とにかくこれを重点的に頑張ってほしい」と告げるわけです。この項目でA評価を達成すれば、ウェイト×点数で評価が"殊更に"よくなるのです。

 

企業が今までの行動を変え、120%の力で目標を達成しようと思えば、合理的・集中的・徹底的に行動改善することが必要となります。

 

人事考課の成功とは社員の行動が変わることです。社員の能力の測定が目的ではありません。

 

皆さまの会社の経営方針書と人事考課表の方針リンクがうまくいっているか、常に確認する必要があるということです。つまり、人事考課表の考課項目は年度経営方針が出される都度、毎年修正しなければならないということになります。

 

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