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福田秀樹のWEBコンサルティング人事評価と給与制度づくり

Q

ベテラン社員の勤務成績が悪いにもかかわらず、給与が高止まりしたままで下げることができません。頑張っている若手の不満の種になっています。

A

10年経過すると経営環境が変化し、10年前には評価されていた人が変化についていけない事例が後と絶ちません。給与システムについても10年前にはバッチリ適応していたものも、10年経てば大いに違和感が出るものです。

 

「経営環境が変わった→その変化に対応できない→成果が上がらない→給与を下げる」

このロジックは経営者の論理で、法的にも、社員の心情的にも難しいものがあります。

 

多くの会社で何が問題となるかといえば「基本給」です。基本給は基本給ですから、減額は実質、不可能です。社員もよもや基本給は減額されるなどは考えていないでしょう。

 

すべての中小企業に言えることは「一般社員の基本給は25万円で頭打ちをしなければならない」「管理職の基本給は30万円で頭打ちをしなければならない」ということです。一般社員の場合、もし25万円を超えて昇給する場合は、後は「意味のある手当」で増額します。ここでいう「意味のある手当」で昇給するとは「こうなったら、下げますよ」という「特約付き手当」ということです。多くの社長様は上げるときに下げることはまず考えていません。

 

ここで気をつけたいのが、「人事評価によって下げる」というものです。この人事評価がクセもので、裁判に持っていかれたら、まず認めてもらえない。だから、人事評価の土壌では戦わない。

 

どうするかということ、基本給に職務給をのせる対応をします。職務給とは、営業という職務、設計という職務、又は役職者、管理職という職務、A部門とB部門の兼務という職務等々によって決まります。

 

弊社のクライアント企業に非常に商品選択・仕入センスの要求される小売店があります。40歳を過ぎて、50歳を過ぎるとまず若い人の感覚についていけない。職種によって、プロとして活躍できる期間が歴然と存在します。

 

このような場合、基本給でも能力給でも「その人の能力」に対して、昇給してきた場合、「年をとって、センスがズレてきまたね、だから給与を下げます」というのは法的にも難しいし、本人にそれを理解させることも難しい。(本人も薄々わかっているが認めたくない)。

 

そうではなく、「仕入担当手当」という職務給の名目で付与・増額していれば、この人を担当から外す場合、給与を下げる合理性の裏付けができます。

 

どの職務に付かせるか、誰を役職につかせるかは経営の自由ですから、賃金に変化を起こすには一定の頭打ちを作った基本給に、職務給を増減、脱着する仕組みを作っておくということです。

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