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福田秀樹のWEBコンサルティング稼ぐ組織づくり

Q

原価低減、納期短縮など問題が山積していますが、社員から具体的な提案がありません

A

中小企業の社長様と話をしていると非常に抽象的な話に終始することがあります。考え方や思想的な部分を殊更に強調されます。しかし、このような企業様はマネジメントが弱いことが多いです。つまり、具体的に言葉にし、数字で物事を考え、行動に落とし込み、統制することが苦手な会社です。

 

10年ほど前、クライアント企業のC社長が「僕の問題解決の考え方のベースは前の会社でやったQC(Quality Control)だ」とおっしゃっていました。C社長は某東証一部上場のメーカー出身の非常に優秀な方です。大手企業と中小企業の差はこういう教育体制にもあるのだろうと実感した瞬間でした。

 

私は製造業出身ではないので、本格的にSQCやTQCを学び、QC活動に参加したこともないのですが、それをきっかけに自分でQC7つ道具や新QC7つ道具を勉強しました。その時、これは1人で勉強するものではなく、全社的に(少なくともチームで)勉強し、実践するものだとつくづく感じたのです。

 

QC7つ道具とは、発生した不良の原因を追究し、その原因を除去することで工程の改善を図っていく解析アプローチ(分析的なモノの見方・データを使ったアプローチ)です。

 

中小企業では以下のような抽象的な会話がよく展開されています。

 

「おい、ちゃんとやってるか」「ハイ、ちゃんとやってます」

「君、それで良いのか」「良いと思います」

「おまえ、それはあかんやろ」「なんであかんのですか」

 

一方、QCの手法では、数値や根拠を常に求められるので、「何がどれだけ〇%おかしくなった」とか「〇%よくなった」と、具体的な言葉と数字で語らなければならないのです。つまり、共通言語ができます。

 

販売業であれば、「販売士」という資格があります。例として、インストアマーチャンダイジング(ISM)といって、客単価の増加を中心テーマとする諸活動があります。「売上高=来店客数×客単価」と分解されますが、店舗の販売員にとって、「来店客数」の増加は広告などの店外活動が必要なため、権限外のことが多い。これに対して、ISMは、販売員の裁量でいくらでも工夫ができる。店内活動によって実現可能なことは「客単価の増加」活動です。客単価の増加は「商品単価増加×買上点数増加」と考えることができます。それは店舗レイアウト、陳列棚の管理、陳列法やフェイシングの管理、POPなどの設置、デモンストレーションなどによるのです。

 

何が言いたいかと言えば、全社員、上から下まで、QCや販売士のような分析的手法や考え方を身に着けると、共通言語が「具体的な言葉や数字」になる、それが企業文化なり、具体的な対策行動を組織として打つことができる会社になっていくということです。

 

 

 

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