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福田秀樹のWEBコンサルティング人事評価と給与制度づくり

Q

ボーナスで経営数値を共有し全社一丸になろうとは?

A

ボーナス(以下、賞与といいます)は、経営者としては"ちゃんと"払っている、社員からすれば貰って当たり前の生活給という言い分があります。

 

特に優秀な会社ほど、賞与は業績連動ではなく、ほぼ毎年○ヵ月分という定額になっています。1、2万円前年より下がると文句が出るくらいです。

 

経営者の"ちゃんと"払っている、をもう少し論理的に説明したいものです。

 

営業年度が始まる前に、賞与を年間○ヵ月分もらうために、予定される「利益構成図」(売上・粗利・固定費・利益)をこうしよう、そのための具体策はこうしよう、ああしようという経営計画書をつくって全社一丸でスタートするのです。

 

たとえば、弊社のクライアント企業のB社は「賞与支給前営業利益」の3分の1を賞与原資に充てています。イメージは、稼いだ利益の3分の1は社員に、3分の1は税金、3分の1は内部留保といったところです。

(注)この分配がどの会社でもベストというわけではありません。

 

賞与をたとえば「平均3ヵ月分は欲しい」と"社員が"考えるなら、賞与支給前営業利益はいくら稼がないといけないかがわかります。賞与支給前営業利益の目標値が決まり、固定費と変動費率が決まれば、(固定費+賞与支給前営業利益額)÷(1-変動費率)で目標売上高がわかります。

 

具体的に言えば、"みんなが欲しい賞与額"が年間3000万円だったとします。上記の例によれば、賞与支給前営業利益額が9000万円です。仮に固定費が61000万円、変動費率が30%であれば、目標売上は(固定費61000万円+目標利益9000万円)÷(1-0.3)=1000000万円、つまり、売上10億円が必達目標となります。

 

値引きによって売上を稼いだり(変動率が上がったり)、単価×数量が足らなければ、まず賞与が予定通り支払われないことは明らかです。上記のB社も賞与支給前営業利益がほとんどなくなり(実質赤字となり)、賞与が寸志程度しか出なかったことが1度ありましたが、社員はなんとか理解してくれたようです。

 

つまり、全社員に以下のことを教えたいわけです。αを変動費率とし、

S(売上)-αS(売上)-F(固定費)=0により損益分岐点売上高が計算できる。

S(売上)-αS(売上)-F(固定費)=目標利益により、目標売上高が計算できる。

 

金融機関に対して一定の支払利息があるなら、必達営業利益はおのずから決まりますのでその支払利息は固定費に含めて計算します。営業外費用―営業外収益を固定費に組み入れます。当然、「当期純利益+減価償却費」で銀行返済ができるライン以上の目標利益を設定します。

 

逆にいうと、PL(損益計算書)上の営業利益の話までで止めておきます。運転資金、キャッシュフロー、経常利益の話はしません。経常利益という言葉そのものがわからないのです。BSの話もまずはおいておきましょう。これがコツです。

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